No entanto, as empresas n\u00e3o devem internacionalizar-se apenas para fugir de mercados dom\u00e9sticos saturados ou para aumentar as vendas \u2013 a expans\u00e3o global tamb\u00e9m oferece a vantagem competitiva destas acederem a recursos e compet\u00eancias que n\u00e3o est\u00e3o dispon\u00edveis no mercado interno.<\/p>\n\n\n\n
Muitas empresas portuguesas expandem-se atrav\u00e9s da exporta\u00e7\u00e3o ou do estabelecimento de opera\u00e7\u00f5es no estrangeiro, enquanto outras integram cadeias de valor globais, fornecendo e adquirindo mat\u00e9rias-primas, componentes e produtos em condi\u00e7\u00f5es competitivas. O facto de o valor total das importa\u00e7\u00f5es e exporta\u00e7\u00f5es portuguesas ter duplicado na \u00faltima d\u00e9cada vem verificar esta tend\u00eancia (Trading Economics).<\/p>\n\n\n\n
Um exemplo \u00e9 a Autoeuropa, um dos maiores fabricantes de autom\u00f3veis em Portugal e uma instala\u00e7\u00e3o industrial de refer\u00eancia. Criada, inicialmente, como uma joint venture entre a Volkswagen e a Ford \u00e9, atualmente, de propriedade exclusiva do Grupo Volkswagen. Outro caso not\u00f3rio \u00e9 o setor da corti\u00e7a: Portugal responde por 60 a 70% das exporta\u00e7\u00f5es mundiais de corti\u00e7a, estando a Corticeira Amorim numa posi\u00e7\u00e3o de lideran\u00e7a no mercado internacional.<\/p>\n\n\n\n
As pequenas e m\u00e9dias empresas (PME) desempenham igualmente um papel importante, representando aproximadamente metade do valor total das exporta\u00e7\u00f5es. Enquanto produtos tradicionais como a corti\u00e7a, o vinho (especialmente o vinho do Porto e o vinho verde), o azeite, os produtos do mar, os t\u00eaxteis de luxo, o cal\u00e7ado e a cer\u00e2mica s\u00e3o h\u00e1 muito reconhecidos pela sua qualidade, atualmente o setor de software e tecnologia em Portugal est\u00e1 a ganhar cada vez mais destaque no panorama internacional. Empresas \u2018unic\u00f3rnio\u2019, como a OutSystems, a Talkdesk, a Farfetch e a BlaBlaCar, atingiram valores de mercado superiores a mil milh\u00f5es de d\u00f3lares ao expandirem-se globalmente desde os seus primeiros est\u00e1gios.<\/p>\n\n\n\n
Nem todas as empresas, contudo, obt\u00eam o mesmo sucesso nos mercados estrangeiros. Muitas enfrentam dificuldades n\u00e3o por falta de qualidade ou competitividade dos seus produtos e servi\u00e7os, mas pela insuficiente prepara\u00e7\u00e3o para os desafios da internacionaliza\u00e7\u00e3o. Em alguns casos, as empresas perseguem oportunidades promissoras identificadas atrav\u00e9s do networking, sem proceder a uma avalia\u00e7\u00e3o sistem\u00e1tica do potencial de mercado ou sem alinhar essa decis\u00e3o com as suas capacidades e motiva\u00e7\u00f5es para a internacionaliza\u00e7\u00e3o. Dado o tamanho do investimento, os riscos, os custos de oportunidade e o tempo envolvidos, desenvolver uma estrat\u00e9gia robusta de internacionaliza\u00e7\u00e3o \u00e9 fundamental.<\/p>\n\n\n\n
Um processo sistem\u00e1tico de sele\u00e7\u00e3o de mercado \u00e9 crucial. Para serem bem-sucedidas, as empresas devem recorrer a ferramentas que ofere\u00e7am uma vis\u00e3o integrada dos fatores econ\u00f3micos, geogr\u00e1ficos, socioculturais, pol\u00edticos, legais, competitivos, log\u00edsticos e financeiros. T\u00e9cnicas como a cria\u00e7\u00e3o de clusters e a classifica\u00e7\u00e3o de pa\u00edses foram desenvolvidas para aumentar o rigor na escolha do mercado.<\/p>\n\n\n\n
A escolha do modo de entrada \u00e9 igualmente importante. Mesmo no mercado certo, um modo de entrada inadequado pode ser prejudicial. A exporta\u00e7\u00e3o e a importa\u00e7\u00e3o s\u00e3o estrat\u00e9gias comuns na fase inicial, uma vez que exigem um menor comprometimento de recursos e apresentam menos riscos, embora ofere\u00e7am um controlo limitado e reduzam as oportunidades de aprendizagem.<\/p>\n\n\n\n
Assim, as empresas devem tamb\u00e9m considerar alternativas que proporcionem maior controlo, tais como parcerias, joint ventures, franchising, licenciamento, cons\u00f3rcios, investimentos greenfield, fus\u00f5es ou aquisi\u00e7\u00f5es. Os modos de entrada colaborativos t\u00eam vindo a tornar-se cada vez mais populares entre as PME e as grandes multinacionais, acrescentando o desafio de escolher um parceiro no pa\u00eds de acolhimento que seja, simultaneamente, fi\u00e1vel e competente.<\/p>\n\n\n\n
Por fim, escolher o mercado certo, o modo de entrada adequado e o parceiro ideal n\u00e3o garante, por si s\u00f3, uma internacionaliza\u00e7\u00e3o sem percal\u00e7os. O sucesso depende tamb\u00e9m da capacidade de compreender as necessidades, prefer\u00eancias e comportamentos dos novos clientes e de adaptar o marketing em conformidade. Em alguns casos, bastam pequenos ajustes ao produto ou \u00e0 embalagem; noutras situa\u00e7\u00f5es, \u00e9 necess\u00e1rio desenvolver novos produtos ou servi\u00e7os. A pol\u00edtica de pre\u00e7os, as estrat\u00e9gias de comunica\u00e7\u00e3o e os canais de distribui\u00e7\u00e3o t\u00eam de ser ajustados \u00e0s condi\u00e7\u00f5es locais, o que pode implicar uma redefini\u00e7\u00e3o do posicionamento e da estrat\u00e9gia competitiva no mercado-alvo.<\/p>\n\n\n\n
A internacionaliza\u00e7\u00e3o pode impulsionar o crescimento e sustentar uma vantagem competitiva, mas implica desafios que devem ser geridos de forma sistem\u00e1tica e estrat\u00e9gica. Assim, uma an\u00e1lise aprofundada dos aspetos abordados neste artigo pode ser o in\u00edcio de uma nova e bem-sucedida internacionaliza\u00e7\u00e3o.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
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